Vencendo as resistências a mudanças

Seja qual for o ambiente em que desenvolvemos nossas atividades, estamos o tempo todo lidando com mudanças. Como líderes em nossas igrejas, organizações ou ambiente de trabalho somos responsáveis na maioria das vezes por propormos novas ideias ou projetos que sirvam de alavanca para alcançarmos os objetivos da organização e muitas vezes, os nossos também. Ou seja, somos responsáveis pela proposição de mudanças.

Ocorre que todo processo de mudanças vai além da alteração de estruturas.  Elas mexem com as pessoas.  Justamente aquelas que se diz que as mudanças são feitas para elas ou por causa delas.  Mas, ao não se considerar seus sentimentos e posições em relação às mudanças propostas, geram-se desconfortos que, não raro, traduzem-se em ações de oposição ou resistência. 

A reflexão sobre esse assunto é fundamental para o líder.  As mudanças em todas as organizações sempre passam pela liderança.  Se não começam por inspiração desses, devem ser conduzidas por eles.   E as frustrações que se seguem quando se propõem mudanças que não conseguem seguir adiante, as vezes dão lugar ao desânimo ou aos questionamentos sobre a eficácia do exercício dessa liderança,

No caso das igrejas, propostas de mudanças sejam de que natureza for, se não são conduzidas da maneira adequadas podem gerar consequências difíceis para o

grupo, inclusive divisões.

São muitos os estudos que se ocupam dessa questão de resistências a mudanças no ambiente das organizações.  Não é objetivo desse texto se aprofundar nessas referências, mas propor alguns aspectos para reflexão que permitam, na medida do interesse e necessidade de cada um, avançar na compreensão de seu próprio exercício de liderança, sobretudo na implantação das mudanças que contribuam para o crescimento do seu trabalho e ministério

Mas, o que provocam tantas resistências e oposições a mudanças?  Por que não mudar?

Um dos primeiros fatores que geram dificuldades ao se pensar em mudanças está no fato de que as pessoas se identificam com as organizações as quais pertencem.  As organizações não existem por si mesmas.  Elas são o resultado da ação e interação das pessoas que nela atuam em determinado tempo e lugar.  No caso de empresas e organizações comerciais ou de serviços, ela se confunde com seus funcionários.

No caso da igreja, ela não se caracteriza por templos, edificações ou liturgias.  No aspecto local, somos nós que a constituímos.  Seus aspectos litúrgicos, de relacionamento entre os membros, modelo de tomada de decisão, sua cultura de acordo com a região, passam a constituir traços de nossa própria identidade.  Talvez por isso, algumas coisas que funcionam tão bem em determinado contexto, parecem não funcionar em outros. 

Segundo Vergara e Silva (2001), com base nos estudos de Giroux e Rouleau, pode-se esperar que as mudanças promovidas pelas organizações afetem a identidade dos indivíduos e alterem de forma marcante o modo como compreendem suas relações com o mundo que os cerca e com a própria organização.

Um segundo aspecto que gera resistências é que toda mudança “dói”.  Significa sair do estado de acomodação.  É um movimento em direção a um novo estado de coisas, que podem ser pouco ou muito significantes, provocando incertezas e inseguranças.  Alteram as rotinas, provocam novos pensamentos, exigem criatividade, traz riscos.  Podem nos trazer a lembrança outros processos de mudanças pelos quais já passamos e que não foram bem resolvidos. 

Mudanças mexem com o “status quo”.  É sempre mais fácil manter as coisas do jeito que elas são agora.  Mudar para que?  Tudo está funcionando bem.  O que garante que se mudar, melhorará?  Medo de mudanças, acomodação ou mesmo a preguiça, podem ser fortes barreiras na realização de mudanças.

Mas, mudanças também alteram as relações de “poder”.  Quase toda mudança provoca um novo equilíbrio nas relações de poder dentro das organizações.  Na igreja não é diferente e há pessoas que se apegam muito a isso. A reação de algumas pessoas quando chegam novos membros ou alguém sugere mudanças para algum departamento ou atividade, sejam novos convertidos ou vindos de outras igrejas, evidencia isso.  “Você ainda é muito novo...”, “você não sabe como as coisas funcionam...”, “pato novo não mergulha fundo...”, são algumas das expressões que apenas querem dizer “quem é você para achar que pode mandar alguma coisa no meu lugar?”.

Paralisia, conflitos e até mesmo cisões no grupo são alguns dos resultados possíveis quando se procura introduzir mudanças sem atentar para algumas possíveis implicações presentes nesse processo, especialmente nos sentimentos e percepções daqueles que serão os principais envolvidos, que são os membros do grupo.

O que pode ser feito para superar essas barreiras e objeções e, mais do que isso, ganhar o envolvimento e comprometimento das pessoas com as novas propostas e objetivos para o bem de todos? 

Para começar, tenha uma visão clara do que pretende fazer.  Se você não consegue visualizar claramente quais os resultados que pretende alcançar, não espere que alguém mais seja capaz de fazer isso.  Provérbios 29:18 lembra que sem visão, o povo perece.  Se você não sabe para onde vai, como espera ser capaz de conduzir alguém ou convencê-los de que vale a pena participar dessa caminhada? 

Depois, comunique com clareza o que é projeto e quais seus objetivos.  Apresente com detalhes o que se pretende fazer.  Fique pronto para responder todas as perguntas.  Quanto mais as pessoas conseguem visualizar o futuro, menos temores ficam em relação as mudanças. 

Foque nos benefícios a serem alcançados.  Se não existem benefícios claros e perceptíveis nesse processo, por que haveria necessidade de qualquer mudança?  As técnicas de venda atuais ensinam que hoje ninguém mais vende produtos ou serviços.  Vendem facilidades e benefícios.  Lidamos com pessoas que esperam muito mais de nós do que produtos ou serviços.  É justo que elas compreendam o que podemos esperar nas mudanças que propomos.

Envolva as pessoas na elaboração do projeto.  Esse projeto não é seu.  Tem que ser de todos os que serão afetados por ele.  Peça sugestões.  Ouça o que as pessoas têm a dizer e acate as sugestões que trazem melhorias para as propostas iniciais.  Não apresente pacotes fechados.  As pessoas gostam de participar e se comprometem com aquilo que elas podem dizer que é delas.  Isso não acontece sem participação.  Projetos bem-sucedidos não possuem sobrenome de quem trouxe a ideia inicial.  Na verdade, nenhum projeto chega a ser implementado na sua primeira versão.  Ele é aperfeiçoado durante seu percurso.  Não seja vaidoso.

Convide pessoas chaves para assumirem papéis importantes na implantação do projeto.  Deixe que elas conduzam.  Se os objetivos são claros e os benefícios são perceptivos para todos, eles podem e devem conduzi-los.  As conquistas de um processo de mudanças devem ser compartilhadas por todos.  Isso só acontece quando se tem a percepção clara de participação tanto na formulação quanto em sua implementação.  A responsabilidade é de todos.

Celebre cada conquista alcançada e reconheça quem foi o responsável pela sua execução.  Quando algo der errado, entenda que não existem culpados.  Existem mudanças que precisam ser feitas para que o processo continue.

Toda proposta de mudança só é feita por que se acredita em resultados melhores e um bem maior para todos os envolvidos.  Ou não há razão para elas.  Assim, compreendermos os aspectos envolvidos numa mudança bem-sucedida deve ser uma busca de todo líder comprometido com a excelência naquilo que faz.

Só não esqueça que não existe receita de bolo.  Estamos lidando com pessoas.

Referências consultadas:

Chanlat, J-F. Sciences Sociales et Management: pladoyer pour une anthropologie générale. Québec, Ca: Les Presses de l’Université Laval, 1998. Citado por Silva, José R. G. e Vergara, Sulvia C. A Mudança Organizacional Pela Ótica dos Indivíduos: Resistência ou uma Questão de Sentimentos, Significado e Constituição do Sujeito? In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002. 1 CD.

Majchrzak, Ann. Wang, Qianwei. Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations.  1996, Harvard Business Review. Disponível emhttp://teaching.fec.anu.edu.au/mgmt7030/HBR%20Breaking%20the%20Functional%20Mind-Set%20i-%20Work%20Design.pdf.

Robbins, Stephen P.  Fundamentos do comportamento organizacional. 8ª edição. Tradução técnica Reynaldo Marcondes.  São Paulo, Pearson Practice Hall, 2009.

Silva, Jose R. G. e Vergara, Sulvia C. A Mudança Organizacional Pela Ótica dos Indivíduos: Resistência ou uma Questão de Sentimentos, Significado e Constituição do Sujeito? In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2, 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002. 1 CD.

Souza, Celia. Lidando com as mudanças.  Artigo disponível em http://www.portalabrangente.com.br/index.php?p=artigos&key=lidando_com_as_mudancas.  Acessado em 24.05.2013.

Autor: Alberto Stassen